Agilis 3.0: a silók helyett így épül fel a jövő vállalata

Hogyan válthatjuk ki a jól megszokott, de mára lassúvá és körülményessé vált vállalati silókat, hogy utat nyissunk a gyors, céltudatos és eredményes agilis csapatoknak? Az agilis alapvető tudnivalói, valamint a scaled agile kihívásai és praktikái után most még inkább elmélyedünk az agilis működés rejtelmeiben. Lássuk, hogyan is épül fel egy agilis szervezet a gyakorlatban!

Miben különbözik egy agilis szervezet felépítése a hagyományostól? Hogyan állnak fel az oly sokat emlegetett keresztfunkciós csapatok? Milyen új funkciókkal és szerepkörökkel kell terveznünk? És nem utolsó sorban: hogyan garantálja mindez az ügyfélelvárások és a stratégia eredményesebb teljesítését? A Boston Consulting Group és az NN Biztosító újabb cikkében az általánosságok helyett a biztosító példáján mutatjuk meg mindezt a stratégiaitól egészen a munkavállalói szintű kérdésekig.

1. Közvetlenül a stratégiára kell építenünk az agilis szervezetet

A tankönyvi példákban a szervezeti felépítés tökéletesen igazodik a vállalati stratégiához: ha ránézünk a szervezeti egységeket és funkciójukat összefoglaló ábrára, az visszatükrözi a cég célkitűzését és működési modelljét. A gyakorlatban azonban ez csak ritkán van így.

A teljes szervezetre kiterjedő agilis működés arra ad lehetőséget, hogy megteremtsük a felépítésnek és a stratégiának ezt a tökéletes összhangját. Persze az agilisban is ugyanúgy megvannak a kisebb-nagyobb szervezeti egységek - ahogy pontról pontra tárgyaljuk is őket alább -, mégis sokkal egységesebb kereteket tudunk teremteni a stratégia megvalósításához. Olyan vállalati szegmenseket hozunk létre, amelyek önállóan képesek megvalósítani a hozzájuk rendelt stratégiai irányt, és teljes mértékben felelősek is ezért.

2. Új szervezeti kultúrával és struktúrával váltjuk fel a korábbi szervezeti funkciókat

Hogy működött mindez a korábbi szervezeti struktúrában? A szervezetet funkciók szerint osztottuk fel, így az egyes egységek mindig a feladat egy adott szeletén dolgoztak, ami után jó esetben ment tovább ez a feladat a következő szakterületre. A tapasztalat szerint azonban ebben a rendszerben egyszerűen elvész az ügyfélélmény a túlzott tagoltság miatt, illetve amiatt, hogy mire lezárul a fejlesztési folyamat, az akár több év alatt kidolgozott megoldás már idejétmúlt lesz.

Az agilisban ezzel szemben az új szervezeti egységeinknek az elejétől a végéig kiterjedő mandátumot adunk, hogy hogyan érjék el az adott célkitűzést a rendelkezésre álló erőforrásokkal. Ez az úgynevezett end-to-end felelősség garantálja, hogy ne lépjenek fel olyan láncszerű függőségek, amelyek miatt a silós modellben egymásra kellett várniuk az érintett területeknek. Egy megfelelően kialakított scaled agile modellben a szervezeti egységek összessége kiadja a stratégia egészét, és rendelkeznek minden, a feladat elvégzéséhez szükséges döntési jogkörrel, tudással és egyéb erőforrással.

Ez a strukturális keret. Ezt tölti meg tartalommal a cikksorozatunk első részében is emlegetett tulajdonosi szemlélet, hogy a munkatársak magukénak érzik a feladatot, amihez autonómiát, felhatalmazást és támogatást biztosítunk számukra. Ez a kultúra biztosítja, hogy ne csak egy "kirakat agilis" modellünk legyen az új struktúra égisze alatt.

3. Tribe-okra és squadokra építjük az új szervezeti struktúránkat

Mindezek alapján az NN Biztosítónál három jól definiálható stratégiai irányt határoztunk meg, ezeket pedig egy-egy új szervezeti pillérhez, az úgynevezett tribe-okhoz rendeltük.

  • A hálózati értékesítési tribe missziója gondoskodni arról, hogy a cég függő ügynöki hálózatában az értékesítés a legmagasabb fokú ügyfélélmény és a legnagyobb hatékonyság mellett működjön.
  • Az új csatornákkal foglalkozó tribe célja, hogy új értékesítési és kapcsolattartási módokat fejlesszen ki és tökéletesítsen az ügyfelek elvárásainak megfelelően.
  • Az ügyfélkapcsolati tribe pedig az értékesítés utáni ügyfélélményért felel, a digitális ügyfélkiszolgálás továbbfejlesztésével, a folyamatok egyszerűsítésével és automatizációjával foglalkozik.

Az NN-nél a tribe-ok közvetlenül a menedzsmentben is képviselve vannak a tribe leadeken keresztül, hogy folyamatosan biztosítsuk a tribe-ok működésének összhangját, mindenki rendelkezzen a szükséges információkkal, illetve optimálisan oszthassuk fel az erőforrásokat a tribe-ok között. Ezzel a lépéssel ráadásul azt is biztosíthatjuk, hogy a szervezet valóban minden szintjét áthassa az agilis.

A tribe-ok alapegységei a squadok, azok a körülbelül 8-10 fős csapatok, ahol az implementáció zajlik, illetve annak meghatározása, hogy milyen változtatásokra van szükség a célok teljesítéséhez. Ezekben a keresztfunkciós csapatokban az adott cél megvalósításához szükséges minden szaktudás rendelkezésre áll az egyes területeket képviselő kollégák révén, legyen az IT fejlesztő, marketinges, tesztelő és így tovább. A csapat sikerének kulcsa, hogy ezek az eltérő profilú kollégák szorosan és eredményesen tudjanak együttműködni, méghozzá mindig a legnagyobb hozzáadott értékű feladat megvalósításában.

4. A chapter biztosítja a szakmai standardokat, és támogatja, hogy ne újabb silókat hozzunk létre

A scaled agile működési modellben kétdimenziós szervezetet hozunk létre. Az egyik dimenziót az imént tárgyalt tribe-ok és squadok adják, a másikat pedig az úgynevezett chapterek. Röviden: a chapter fogja össze az egyes szakterületekhez tartozó munkatársakat, mint az összes IT fejlesztő, az összes termékfejlesztő vagy az összes marketinges. Vagyis a squadokban dolgozó munkatársak egyszerre squad- és chapter-tagok: a squadban határozzák meg a napi feladatokat, a chapterben pedig a szükséges szakmai támogatást.

A chapter hivatott biztosítani a szakmai standardok betartását a szervezetben. Ennek eléréséhez gondoskodik arról, hogy az adott chapterben kellő számú szakképzett kolléga álljon rendelkezésre, és biztosítja a szakmai színvonal fenntartását, folyamatos fejlesztését, például képzéseken keresztül. A chapter harmonizálja az egyes tribe-okban és squadokban folyó munkát, hogy ne egymással szembemenő vagy épp duplikált feladatokon dolgozzanak a tagjai. Emellett elvégez minden kapcsolódó operatív humánerőforrással kapcsolatos feladatot.

Az NN Biztosítónál a termékfejlesztési chapter példájával jól illusztrálhatjuk a fentieket. Ez a chapter delegálja az új fejlesztésekhez szükséges tudással rendelkező termékfejlesztőket az adott feladattal foglalkozó squadokba. A termékfejlesztők azonban a squadjukon túl egymással is folyamatos kapcsolatot tartanak. Erre szolgálnak a rendszeres chapter megbeszélések, a tudásmegosztás fórumai, ahol az újításokat, ötleteket, szakmai problémákat beszélik át a chapter-tagok. Ugyancsak a chapter gondoskodik a termékfejlesztők szakmai képzéséről és a további termékfejlesztési szakemberek toborzásáról is.

Mindezzel a chapter biztosítja, hogy a tribe-okból ne új silók jöjjenek létre, és valóban a kívánt új működés érvényesüljön. Az NN-nél úgy ítéltük legjobbnak, ha minden munkatársunk tagja valamely chapternek - függetlenül attól, hogy squadban dolgozik-e vagy sem -, mert így méretgazdaságosan és egységesen tudunk gondoskodni a kollégák szakmai támogatásáról. De persze a szervezet sajátosságainak ismeretében dönthetünk másként is ebben a kérdésben.

5. Új szerepkörökkel és egy teljesen új funkcióval tarthatjuk lendületben az agilis csapatokat

Ha a szervezeti egységek bemutatását a tribe-okkal kezdtük, haladjunk ugyanígy az agilis szerepköröknél is, és nézzük elsőként, mit érdemes tudni a tribe lead funkciójáról. Elsősorban ő felel azért, hogy a hozzá tartozó tribe elérje a kitűzött stratégiai célt. Ennek érdekében a tribe lead felállítja a prioritásokat és segíti a tribe működését, az erőforrások, feladatok és felelősségek összehangolását.

A product owner a hozzá rendelt termékekért felel - legyen az éppen egy termékfejlesztési, IT-s vagy egy munkaszervezési kezdeményezés -, ezek kapcsán támogatja a squadok feladatvégzését. Az üzleti igények ismeretében az ő irányításával bontják le a csapatok a teljes feladatot éves és negyedéves szakaszokra, végül pedig kéthetes iterációkra, hogy mindegyik végén valami konkrét értéket tudjon szállítani a csapat. Eközben pedig kapcsolatot tart az ügyféllel - legyen az a vállalat ügyfele, a menedzsment, egy másik tribe vagy akár külső szereplő - a folyamatos információcsere és visszajelzés érdekében.

A másik szervezeti dimenzióban pedig ott a chapter lead, aki a chapter négy funkciójának hatékony és eredményes vezetéséért felelős. Ami itt kérdés lehet, hogy kinek riportáljon a chapter lead. Az NN Biztosító esetében a praktikum érdekében egy részük a tribe leadeknek, másik részük pedig egy-egy adott funkcióért felelős menedzsmenttagnak riportál, de ez is történhet más módon egy másik szervezetben.

Itt érkezünk el az igazi kuriózumhoz, a következő szerepkör ugyanis nem létezik a hagyományos szervezetben, ez pedig nem más, mint a működést segítő funkció. Az ő hivatása a szervezet és a munkatársak eredményességének támogatása a különféle agilis módszertani elemek behozásával és finomhangolásával, legyen szó akár a stand-upokról, egyéb eseményekről vagy bármilyen belső mechanizmusról. Stratégiai szinten agile coach-nak hívjuk ezt a pozíciót, szerepe pedig a teljes átállás és a tribe-ok támogatása, az összhang biztosítása. Operatív szinten pedig a scrum master feladata a squadok napi szintű módszertani támogatása.

Ez különösen fontos a kezdeti időszakban. A tapasztalat szerint ugyanis az első pár hét után a csapatok általában egy hullámvölgyhöz érnek, ekkorra jönnek elő az első nehézségek, amikor már valamennyire kitapasztalták az új struktúrát. A scrum master végigkíséri a csapat saját fejlődési útját, és szakmai tanácsokkal átsegíti őket ezeken a hullámvölgyeken. A scrum masterek és agilis coachok tehát nem közvetlenül a csapat által elvégzendő feladatokon dolgoznak. Ez az elején okozhat értetlenséget a szervezetben, de ha jól integráljuk ezt a funkciót, hamar kiderül, hogy ők így tudják tovább erősíteni a squadok és a vállalat eredményességét.

6. Saját döntésünktől függ, hova soroljuk a run és change tevékenységeket

Végezetül be kell hoznunk még egy fogalompárt: a change és run tevékenységekét. Az agilis szervezetben a kollégák egy része közvetlenül a megfogalmazott stratégiai célok megvalósításán dolgozik, a többiek pedig a normál üzletmenet biztosításán, hogy - mondjuk úgy - a cég minden nap ki tudjon nyitni. Az előbbi tevékenység dióhéjban a change és utóbbi a run.

De hova soroljuk be ezeket a tevékenységeket? Első nekifutásra adná magát, hogy az agilis tribe-okba csak change tevékenységgel foglalkozó kollégákat osszunk be squadokba rendezve. Elképzelhető viszont, hogy a szervezet egységessége, a tényleges end-to-end felelősség megteremtése és a különféle funkciók egymáshoz kapcsolódása miatt mégis érdemes a run-t is (vagy annak bizonyos elemeit) behozni a tribe-okba. A döntéshez megint csak a szervezet sajátosságaiból kell kiindulnunk.

Az NN-nél úgy láttuk, az utóbbi megoldás illeszkedik leginkább a szervezethez, ezért a munkatársak harmada change, másik harmada run tevékenységet végez a tribe-okban, egy újabb harmada pedig egyéb támogató feladatkörrel veszi ki a részét, de a tribe-okon kívül (például a complience, a controlling és hasonló kontrollfunkciók). Azért sem problémás ez a kevert felállás, mert a run tevékenységeknél is segítséget jelenthetnek bizonyos agilis módszertani elemek. Az NN beszerzési osztályán például egy kanban tábla segítségével vizualizálják és követik az aktuális feladatokat.

Ez azonban még mindig csak a váza az agilis szervezetnek, amelyhez még mellé kell tennünk a megfelelő kompetenciákat, készségeket és attitűdöket. Egy ilyen rendszerben nemcsak a munkatársi, de a vezetői szerepek is alapjaiban megváltoznak: teljesen új vezetői attitűdök és kompetenciák lesznek szükségesek. Hogy pontosan mit takar ez, arról fog szólni az agilis sorozatunk következő fejezete.

A szerzőkről

  • Juhász László a Boston Consulting Group szenior partnere és ügyvezető igazgatója, az agilis módszertan vezető szakértője, több agilis transzformációs projekt támogatója.
  • Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója, a vállalat agilis transzformációjának elindítója és szponzora.

További cikkeink agilis átállásunkról

Leszámol a csillagháborús projektekkel az új működési modell

Hatékonyságnövelés, nagyobb rugalmasság, gyorsaság - mindezeket hallottuk már az agilis módszertan kapcsán, és ezek valóban fontos előnyei ennek a működésnek. Mára azonban ezekből az általánosságokból olyan misztérium épült az agilis köré, hogy nehéz meglátni az igazi értékét, és azt, hogy hogyan építhetünk erre csapatokat vagy akár egy egész szervezetet.

Részletek

Itt a legnagyobb szervezeti változás a futószalag óta

Az agilissal nem csupán egy új módszertan jelent meg, hanem a futószalag bevezetése óta eltelt 100 év legjelentősebb vállalati modellváltása zajlik napjainkban. Cikksorozatunk előző részében már bemutattuk az agilis előnyeit, amelyeket akár meg is többszörözhetünk, ha ezt a működési szemléletet az egész szervezetre kiterjesztjük. Ezzel párhuzamosan persze a kihívások is megsokasodnak, de lássunk erre egy magyar esettanulmányt!

Részletek

Hogy vezesd a jövő vállalatát a jelenben

Az agilis átalakulás a káoszt hozza el és irányíthatatlanná teszi a vállalatot. Az agilis cég olyan, mint egy önvezető autó: feleslegessé teszi a vezetőt. Ez csupán néhány az agilissal kapcsolatos tévhitek közül, amelyeket szeretnénk eloszlatni.

Részletek

Ossza meg az ismerőseivel is
Kövessen minket a facebook-on is
NN