Agilis 3.0: a silók helyett így épül fel a jövő vállalata

Hogyan válthatjuk ki a jól megszokott, de mára lassúvá és körülményessé vált vállalati silókat, hogy utat nyissunk a gyors, céltudatos és eredményes agilis csapatoknak? Az agilis alapvető tudnivalói, valamint a scaled agile kihívásai és praktikái után most még inkább elmélyedünk az agilis működés rejtelmeiben. Lássuk, hogyan is épül fel egy agilis szervezet a gyakorlatban!

Miben különbözik egy agilis szervezet felépítése a hagyományostól? Hogyan állnak fel az oly sokat emlegetett keresztfunkciós csapatok? Milyen új funkciókkal és szerepkörökkel kell terveznünk? És nem utolsó sorban: hogyan garantálja mindez az ügyfélelvárások és a stratégia eredményesebb teljesítését? A Boston Consulting Group és az NN Biztosító újabb cikkében az általánosságok helyett a biztosító példáján mutatjuk meg mindezt a stratégiaitól egészen a munkavállalói szintű kérdésekig.

1. Közvetlenül a stratégiára kell építenünk az agilis szervezetet

A tankönyvi példákban a szervezeti felépítés tökéletesen igazodik a vállalati stratégiához: ha ránézünk a szervezeti egységeket és funkciójukat összefoglaló ábrára, az visszatükrözi a cég célkitűzését és működési modelljét. A gyakorlatban azonban ez csak ritkán van így.

A teljes szervezetre kiterjedő agilis működés arra ad lehetőséget, hogy megteremtsük a felépítésnek és a stratégiának ezt a tökéletes összhangját. Persze az agilisban is ugyanúgy megvannak a kisebb-nagyobb szervezeti egységek - ahogy pontról pontra tárgyaljuk is őket alább -, mégis sokkal egységesebb kereteket tudunk teremteni a stratégia megvalósításához. Olyan vállalati szegmenseket hozunk létre, amelyek önállóan képesek megvalósítani a hozzájuk rendelt stratégiai irányt, és teljes mértékben felelősek is ezért.

2. Új szervezeti kultúrával és struktúrával váltjuk fel a korábbi szervezeti funkciókat

Hogy működött mindez a korábbi szervezeti struktúrában? A szervezetet funkciók szerint osztottuk fel, így az egyes egységek mindig a feladat egy adott szeletén dolgoztak, ami után jó esetben ment tovább ez a feladat a következő szakterületre. A tapasztalat szerint azonban ebben a rendszerben egyszerűen elvész az ügyfélélmény a túlzott tagoltság miatt, illetve amiatt, hogy mire lezárul a fejlesztési folyamat, az akár több év alatt kidolgozott megoldás már idejétmúlt lesz.

Az agilisban ezzel szemben az új szervezeti egységeinknek az elejétől a végéig kiterjedő mandátumot adunk, hogy hogyan érjék el az adott célkitűzést a rendelkezésre álló erőforrásokkal. Ez az úgynevezett end-to-end felelősség garantálja, hogy ne lépjenek fel olyan láncszerű függőségek, amelyek miatt a silós modellben egymásra kellett várniuk az érintett területeknek. Egy megfelelően kialakított scaled agile modellben a szervezeti egységek összessége kiadja a stratégia egészét, és rendelkeznek minden, a feladat elvégzéséhez szükséges döntési jogkörrel, tudással és egyéb erőforrással.

Ez a strukturális keret. Ezt tölti meg tartalommal a cikksorozatunk első részében is emlegetett tulajdonosi szemlélet, hogy a munkatársak magukénak érzik a feladatot, amihez autonómiát, felhatalmazást és támogatást biztosítunk számukra. Ez a kultúra biztosítja, hogy ne csak egy "kirakat agilis" modellünk legyen az új struktúra égisze alatt.

3. Tribe-okra és squadokra építjük az új szervezeti struktúránkat

Mindezek alapján az NN Biztosítónál három jól definiálható stratégiai irányt határoztunk meg, ezeket pedig egy-egy új szervezeti pillérhez, az úgynevezett tribe-okhoz rendeltük.

• A hálózati értékesítési tribe missziója gondoskodni arról, hogy a cég függő ügynöki hálózatában az értékesítés a legmagasabb fokú ügyfélélmény és a legnagyobb hatékonyság mellett működjön.
• Az új csatornákkal foglalkozó tribe célja, hogy új értékesítési és kapcsolattartási módokat fejlesszen ki és tökéletesítsen az ügyfelek elvárásainak megfelelően.
• Az ügyfélkapcsolati tribe pedig az értékesítés utáni ügyfélélményért felel, a digitális ügyfélkiszolgálás továbbfejlesztésével, a folyamatok egyszerűsítésével és automatizációjával foglalkozik.

Az NN-nél a tribe-ok közvetlenül a menedzsmentben is képviselve vannak a tribe leadeken keresztül, hogy folyamatosan biztosítsuk a tribe-ok működésének összhangját, mindenki rendelkezzen a szükséges információkkal, illetve optimálisan oszthassuk fel az erőforrásokat a tribe-ok között. Ezzel a lépéssel ráadásul azt is biztosíthatjuk, hogy a szervezet valóban minden szintjét áthassa az agilis.

A tribe-ok alapegységei a squadok, azok a körülbelül 8-10 fős csapatok, ahol az implementáció zajlik, illetve annak meghatározása, hogy milyen változtatásokra van szükség a célok teljesítéséhez. Ezekben a keresztfunkciós csapatokban az adott cél megvalósításához szükséges minden szaktudás rendelkezésre áll az egyes területeket képviselő kollégák révén, legyen az IT fejlesztő, marketinges, tesztelő és így tovább. A csapat sikerének kulcsa, hogy ezek az eltérő profilú kollégák szorosan és eredményesen tudjanak együttműködni, méghozzá mindig a legnagyobb hozzáadott értékű feladat megvalósításában.

4. A chapter biztosítja a szakmai standardokat, és támogatja, hogy ne újabb silókat hozzunk létre

A scaled agile működési modellben kétdimenziós szervezetet hozunk létre. Az egyik dimenziót az imént tárgyalt tribe-ok és squadok adják, a másikat pedig az úgynevezett chapterek. Röviden: a chapter fogja össze az egyes szakterületekhez tartozó munkatársakat, mint az összes IT fejlesztő, az összes termékfejlesztő vagy az összes marketinges. Vagyis a squadokban dolgozó munkatársak egyszerre squad- és chapter-tagok: a squadban határozzák meg a napi feladatokat, a chapterben pedig a szükséges szakmai támogatást.

A chapter hivatott biztosítani a szakmai standardok betartását a szervezetben. Ennek eléréséhez gondoskodik arról, hogy az adott chapterben kellő számú szakképzett kolléga álljon rendelkezésre, és biztosítja a szakmai színvonal fenntartását, folyamatos fejlesztését, például képzéseken keresztül. A chapter harmonizálja az egyes tribe-okban és squadokban folyó munkát, hogy ne egymással szembemenő vagy épp duplikált feladatokon dolgozzanak a tagjai. Emellett elvégez minden kapcsolódó operatív humánerőforrással kapcsolatos feladatot.

Mindezzel a chapter biztosítja, hogy a tribe-okból ne új silók jöjjenek létre, és valóban a kívánt új működés érvényesüljön. Az NN-nél úgy ítéltük legjobbnak, ha minden munkatársunk tagja valamely chapternek - függetlenül attól, hogy squadban dolgozik-e vagy sem -, mert így méretgazdaságosan és egységesen tudunk gondoskodni a kollégák szakmai támogatásáról. De persze a szervezet sajátosságainak ismeretében dönthetünk másként is ebben a kérdésben.

5. Új szerepkörökkel és egy teljesen új funkcióval tarthatjuk lendületben az agilis csapatokat

Ha a szervezeti egységek bemutatását a tribe-okkal kezdtük, haladjunk ugyanígy az agilis szerepköröknél is, és nézzük elsőként, mit érdemes tudni a tribe lead funkciójáról. Elsősorban ő felel azért, hogy a hozzá tartozó tribe elérje a kitűzött stratégiai célt. Ennek érdekében a tribe lead felállítja a prioritásokat és segíti a tribe működését, az erőforrások, feladatok és felelősségek összehangolását.

A product owner a hozzá rendelt termékekért felel - legyen az éppen egy termékfejlesztési, IT-s vagy egy munkaszervezési kezdeményezés -, ezek kapcsán támogatja a squadok feladatvégzését. Az üzleti igények ismeretében az ő irányításával bontják le a csapatok a teljes feladatot éves és negyedéves szakaszokra, végül pedig kéthetes iterációkra, hogy mindegyik végén valami konkrét értéket tudjon szállítani a csapat. Eközben pedig kapcsolatot tart az ügyféllel - legyen az a vállalat ügyfele, a menedzsment, egy másik tribe vagy akár külső szereplő - a folyamatos információcsere és visszajelzés érdekében.

A másik szervezeti dimenzióban pedig ott a chapter lead, aki a chapter négy funkciójának hatékony és eredményes vezetéséért felelős. Ami itt kérdés lehet, hogy kinek riportáljon a chapter lead. Az NN Biztosító esetében a praktikum érdekében egy részük a tribe leadeknek, másik részük pedig egy-egy adott funkcióért felelős menedzsmenttagnak riportál, de ez is történhet más módon egy másik szervezetben.

Itt érkezünk el az igazi kuriózumhoz, a következő szerepkör ugyanis nem létezik a hagyományos szervezetben, ez pedig nem más, mint a működést segítő funkció. Az ő hivatása a szervezet és a munkatársak eredményességének támogatása a különféle agilis módszertani elemek behozásával és finomhangolásával, legyen szó akár a stand-upokról, egyéb eseményekről vagy bármilyen belső mechanizmusról. Stratégiai szinten agile coach-nak hívjuk ezt a pozíciót, szerepe pedig a teljes átállás és a tribe-ok támogatása, az összhang biztosítása. Operatív szinten pedig a scrum master feladata a squadok napi szintű módszertani támogatása.

Ez különösen fontos a kezdeti időszakban. A tapasztalat szerint ugyanis az első pár hét után a csapatok általában egy hullámvölgyhöz érnek, ekkorra jönnek elő az első nehézségek, amikor már valamennyire kitapasztalták az új struktúrát. A scrum master végigkíséri a csapat saját fejlődési útját, és szakmai tanácsokkal átsegíti őket ezeken a hullámvölgyeken. A scrum masterek és agilis coachok tehát nem közvetlenül a csapat által elvégzendő feladatokon dolgoznak. Ez az elején okozhat értetlenséget a szervezetben, de ha jól integráljuk ezt a funkciót, hamar kiderül, hogy ők így tudják tovább erősíteni a squadok és a vállalat eredményességét.

6. Saját döntésünktől függ, hova soroljuk a run és change tevékenységeket

Végezetül be kell hoznunk még egy fogalompárt: a change és run tevékenységekét. Az agilis szervezetben a kollégák egy része közvetlenül a megfogalmazott stratégiai célok megvalósításán dolgozik, a többiek pedig a normál üzletmenet biztosításán, hogy - mondjuk úgy - a cég minden nap ki tudjon nyitni. Az előbbi tevékenység dióhéjban a change és utóbbi a run.

De hova soroljuk be ezeket a tevékenységeket? Első nekifutásra adná magát, hogy az agilis tribe-okba csak change tevékenységgel foglalkozó kollégákat osszunk be squadokba rendezve. Elképzelhető viszont, hogy a szervezet egységessége, a tényleges end-to-end felelősség megteremtése és a különféle funkciók egymáshoz kapcsolódása miatt mégis érdemes a run-t is (vagy annak bizonyos elemeit) behozni a tribe-okba. A döntéshez megint csak a szervezet sajátosságaiból kell kiindulnunk.

Az NN-nél úgy láttuk, az utóbbi megoldás illeszkedik leginkább a szervezethez, ezért a munkatársak harmada change, másik harmada run tevékenységet végez a tribe-okban, egy újabb harmada pedig egyéb támogató feladatkörrel veszi ki a részét, de a tribe-okon kívül (például a complience, a controlling és hasonló kontrollfunkciók). Azért sem problémás ez a kevert felállás, mert a run tevékenységeknél is segítséget jelenthetnek bizonyos agilis módszertani elemek. Az NN beszerzési osztályán például egy kanban tábla segítségével vizualizálják és követik az aktuális feladatokat.

Ez azonban még mindig csak a váza az agilis szervezetnek, amelyhez még mellé kell tennünk a megfelelő kompetenciákat, készségeket és attitűdöket. Egy ilyen rendszerben nemcsak a munkatársi, de a vezetői szerepek is alapjaiban megváltoznak: teljesen új vezetői attitűdök és kompetenciák lesznek szükségesek. Hogy pontosan mit takar ez, arról fog szólni az agilis sorozatunk következő fejezete.

A szerzőkről

• Juhász László a Boston Consulting Group szenior partnere és ügyvezető igazgatója, az agilis módszertan vezető szakértője, több agilis transzformációs projekt támogatója.
• Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója, a vállalat agilis transzformációjának elindítója és szponzora.

További cikkeink agilis átalakulásunkról