Az elefántcsonttorony a múlté, jöhet a BRP

Squadok, tribe-ok, PO-k, iterációk - mindezekről szó volt már, és szükség is van rájuk egy agilis cég felépítéséhez, de mitől tud ez a váz sikeresen működni? Ahhoz, hogy a csapatok mindig a legnagyobb értéket teremtő feladaton dolgozva sikerrel teljesíthessék a sprinteket, meg kell adnunk nekik a szükséges erőforrásokat és autonómiát. Az agilisban ezért teljesen új alapokra helyezzük a tervezést: az olyan új technikákkal, mint big room planning (BRP), valóban közvetlen rálátást és ráhatást biztosítunk a kollégáknak, hogy mit és hogyan szeretnénk megvalósítani velük a jövőben.

Hogy zajlik ez ma nagy általánosságban? Képzeljük el egy pillanatra, milyen kép villan be egy átlag munkatársnak, ha a vállalati stratégiatervezést említjük neki. Valószínűleg valami bonyolult tervutasítás jut eszébe, amit készen kap a vezetőségtől, ami sokat követel tőle, de már első pillanatban elkönyveli, hogy úgyis teljesíthetetlen lesz, és már teszi is el a fiók mélyére. Ha pedig nem érzi magáénak, és teljesíthetetlennek is gondolja a tervet a kolléga, szinte borítékolható, hogy a megvalósítás sem lesz éppen optimális.

Ennek egyik jellemző oka, hogy a munkatársaknak gyakran nem átláthatóak az összvállalati célok és hogy az ő napi munkájuk hogyan járul ehhez hozzá. Sőt, sokszor még a közvetlenül feléjük támasztott elvárások sem elég egyértelműek, így pedig a kívánt tulajdonosi szemlélet sem tud kialakulni részükről. Emellett a nagyvállalatoknál gyakran túl hosszú távra igyekszünk rögzíteni az erőforrásterveinket, amivel viszont teljesen rugalmatlanná válik a szervezet bármiféle változásra. És ne felejtsük el azt sem, hogy az üzleti területek és az IT között sem mindig kellően szoros az együttműködés, márpedig ma enélkül szinte mindennemű fejlesztési kezdeményezés ellehetetlenül.

Az agilis működési modell ehhez képest három fő újítással alakítja át és teszi hatékonyabbá a tervezést:

1. úgy bontja le a vállalati stratégiát a mindennapok szintjére, hogy mindenki lássa, a napi feladata hogyan kapcsolódik a stratégiához;
2. az évi egyszeri alkalom helyett az egymásra épülő ciklusok bevezetésével folyamatossá teszi a tervezést, jóval nagyobb teret adva így a szervezeti tanulásnak;
3. az új fórumok és attitűd kialakításával kihozza az elefántcsonttornyokból, és átlátható, a kollégák bevonódására épülő folyamattá nyitja ki a tervalkotást.

Végül is olyan tervezést szeretnénk kialakítani, amely egycsatornás, átlátható és értékalapú.

Kihozzuk a tervezést az elefántcsonttornyokból

Az erőforrástervezés legfőbb célja, hogy hatékonyan használjuk fel a rendelkezésünkre álló erőforrásokat a céljaink eléréséhez - ez eddig rendben is van. Ezeknek a céloknak a megvalósításához azonban sok út és sokféle aktivitás közül választhatunk, vagyis a feladatunk megtalálni a számunkra legmegfelelőbbet.  

"Ehhez már a kezdetektől folyamatosan kérdésekkel, ellenérvekkel teszteljük - divatos szóval challenge-eljük - a felmerülő ötleteket, hogy miért pont az egyikkel kellene dolgoznunk most és nem a másikkal. Így tisztázzuk le, merre is menjünk tovább. Nem könnyű, de muszáj ezzel a többkörös, értékalapú módszerrel kihúznunk feladatokat a listánkról, hogy az erőforrásainkat megfelelően koncentrálhassuk. Ezt persze egy nem agilis szervezetben is meg lehet tenni, de a tapasztalat mégsem azt mutatja, hogy ezzel a technikával túl gyakran élnénk egy waterfall berendezkedésben" - Juhász László (Boston Consulting Group).

Pusztán a menedzsment kevés azonban ehhez, szükség van a munkatársak részvételére is. Az agilisban ezért a stratégia megvalósítási tervét nem egy elefántcsonttoronyban alakítjuk ki valami titokzatos, a munkatársaknak láthatatlan formában, hanem egy nyitott, kollégákat bevonó közös munka eredményeként építjük fel. Persze a megelőző szakaszban szükség van a keretek és a vízió lefektetésére a board részéről, hogy meglegyenek a viszonyítási pontjaink, de csupán eddig top-down a folyamat.

A stratégiát először olyan konkrét üzleti célokra, azaz témákra (theme) bontjuk, amelyek megmutatják, hogy adott időtávon mit szeretnénk elérni, hogyan szeretnénk erősíteni a vállalat piaci jelenlétét. Majd ezeket részletezik tovább a harmadik részben bemutatott tribe-jaink epic-ek formájában, amelyek arra adnak választ, hogy hogyan fogjuk megvalósítani az egyes témákat. Ezek még mindig olyan nagyobb célkitűzések, amelyeket jellemzően nem lehet egy negyedévben leszállítani, ezért a squadok feladata, hogy ezeket tovább darabolják önmagában értelmezhető üzleti értékkel rendelkező feature-ökre, amelyek már megfogható, pár hetes fejlesztésekben megvalósíthatók. Az egyes sprintekben ezekhez állítják össze a squadok az úgynevezett user story-kat, amelyekhez az egyes csapattagok task-jai, napi feladatai kapcsolódnak.

A megszokottnál tehát jóval hamarabb és jóval nagyobb ráhatással vonjuk be a munkavállalókat a tervezésbe: az ő szakértelmükre és tulajdonosi szemléletükre épül, hogy a stratégiai célkitűzéseinket milyen konkrét tevékenységekkel és időzítéssel valósítsuk meg. Így biztosítunk jóval nagyobb szakmai autonómiát az agilisban a munkatársaknak.

Így kerüljük el a "mindent is" szindrómát

A középtávú célokat így közösen negyedéves időszakokra bontjuk le. Az előttünk álló negyedévet nagyon pontosan, minden aktivitást kéthetes iterációkra időzítve tervezzük meg a big room planning-en, az erre a célra felállított új, minden érintett csapatot összefogó fórumon - innen tehát a big room elnevezés. Az azt követő negyedévre szintén pontos célokat határozunk meg, de még nem kötjük időzítéshez őket, az ez utáni fél évre pedig már csak a fő irányvonalakat, témákat és epic-eket foglaljuk össze. Ezzel biztosítjuk, hogy a konkrét célkitűzések mellett meglegyen a kellő rugalmasságunk is az esetleges változtatásokhoz.

Persze nem meglepő, hogy a csapatokhoz rendre a kapacitásaikat messze meghaladó mennyiségű igény fut be, plusz a csapatok maguk is hajlamosak alulbecsülni a rájuk váró feature-ök összetettségét és a függőségek feloldásához szükséges időt. Ezért is kulcsfontosságú a tapasztalatokból való folyamatos tanulás, valamint az alapos előzetes felkészülés a BRP-re mind a csapattagok, mind a vezetők számára, hogy ne tervezzük sem alul, sem túl a következő negyedévet.

A product ownerek (PO) ezért a csapat kapacitásai alapján az egész negyedév során rendszeresen egyeztetnek - a portfolio manager koordinálása mellett - az üzleti igények képviselőivel (business owner) a várható feladatokról és ezek erőforrásigényeiről. A fejlesztési portfoliónkban ennek alapján egyértelmű sorrendben láthatóak az egyes epicek és feature-ök az üzleti érték, kockázat, sürgősség és a megvalósításukhoz szükséges erőforrásigények alapján. Mindezeket számszerűsítjük (score-oljuk), amivel célunk, hogy a BRP-n a csapatok már ezek ismeretében össze tudják hasonlítani, priorizálhassák és iterációkba rendezhessék az egyes feladatokat.

Mindez azonban csak egy pillanatkép, az agilis működésben ugyanis nem csak évente egyszer kerül sor erre a fajta tervezésre, mint egy hagyományos szervezetnél, hanem egymást követő ciklusokban, folyamatosan. A negyedévente ismétlődő ciklusok során felülvizsgáljuk a saját terveinket: a cél persze változatlan, de a hogyant rugalmasan tudjuk így a változások és tapasztalatok alapján módosítani. Ezek a ciklusokat kötelező jelleggel mindig azzal zárjuk, hogy visszatekintünk az előző időszakra, és ez alapján konkrét változtatásokat fogalmazunk meg, hogy még hatékonyabbá tegyük a következő ciklust.

Jöhet a BRP és az igazság pillanata!

Itt jön képbe a tervezési folyamat talán leglátványosabb újítása: a negyedéves tervezés kiterjesztett fóruma, a big room planning. Ilyenkor két napra egy szobába gyakorlatilag összezárjuk az összes érintett csapatot az operatív kivitelezőktől a kontrollfunkciókig, méghozzá teljes létszámban csapattagoktól a product ownerekig. A megszokott struktúrával szemben tehát a BRP egy fórumon hozza össze az üzleti és a megvalósításért felelős területeket, hogy összeegyeztessék az igényeket és kapacitásokat a negyedéves programtervhez.

A squadok itt hasznosítják az előzetesen meghatározott score-okat, ezek mérlegelésével döntik el, mi legyen a következő lépés. De itt derül ki az is, mely feladatok nem férhetnek bele az adott negyedévbe, illetve hol léphetnek fel erőforrásproblémák akár két vagy több elem között. Az egyértelmű prioritáslista abban segít, hogy a rendelkezésre álló kapacitások biztosan az adott idő alatt megvalósítható legnagyobb hozzáadott értéket teremtsék a vállalatnak.

A résztvevők itt egy úgynevezett program board-ot alkotnak meg, amelyen külön kártyákon szerepelnek az egyes feature-ök, illetve azok függőségei, hogy a következő időszak szállítása érdekében minden csapat pontosan tudja, hogy mit és mikor kell elkészítenie.

"Cégvezetőként óriási segítség ez: odaállsz a program board elé, és egyben látod az egész céget feature-ökkel, időzítéssel, függőségekkel, teljesítésekkel és elmaradásokkal - mindezt egy perc alatt áttekinthető egységes egészként. Ez ráadásul ugyanúgy igaz az egyes kollégákra is: mindenki láthatja, ő hol és mivel járul hozzá az átfogó célok megvalósításához. Ez az igazi tulajdonosi szemlélet alapja" - Sztanó Imre (NN Biztosító).

Végül jön az igazság pillanata: a záró, bizalmi szavazás. A tervezés végeztével ugyanis a megvalósításért felelős csapatok szavaznak arról, hogy mennyire hisznek annak kivitelezhetőségében. Ezzel egy látszat demokrácia helyett tényleg mindenkinek van ráhatása a saját munkájának tervezésére. Ha pedig a voksok alapján kétségek merülnek fel, a résztvevők közösen látnak neki a felmerülő függőségek vagy ellentmondások feloldásának, hogy egy valóban támogatott terv születhessen.

"Nem légvárakat szeretnénk álmodni, azt szeretnénk, hogy a csapatok reális vállalásokat tegyenek, hiszen a nap végén ők lesznek felelősek ezek teljesítéséért. Ennél fogva az agilis tervezéssel olyan menetrendet alkothatunk, amelyre valóban építhetünk a jövőben a hosszabb távú célok megvalósításában is, ami valljuk be, gyakran nem teljesül a hagyományos struktúrában" - Juhász László (Boston Consulting Group).

A nap végén mindezzel olyan tervezési metódust építhetünk fel, amely...

• tisztán megmutatja, melyik aktivitás milyen értéket teremt, milyen erőforrás kell hozzá, milyen kölcsönös függőségek merülhetnek fel a résztvevő csapatok között;
• interaktív és személyes alapon, a csapatok felelős vállalásaira építve vázolja fel, hogyan menjünk tovább, így erősítve a tervek megbízhatóságát és a munkatársi elkötelezettséget egyaránt;
• támogatja a közös tanulást, mindenkit arra késztet a szervezetben, hogy rendszeresen belenézzen a tükörbe, hogy hogyan halad, ehhez képest hogyan tud fejlődni és hogyan módosítsa a vállalásait a jövőben;
• az egész céget átfogó információs platformként minden csapat és csapattag számára betekintést biztosít a teljes cég és a többi csapat működésébe, így erősítve a transzparenciát, a bevonódást és az elkötelezettséget.

A szerzőkről

• Juhász László a Boston Consulting Group szenior partnere és ügyvezető igazgatója, az agilis módszertan vezető szakértője, több agilis transzformációs projekt támogatója.
• Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója, a vállalat agilis transzformációjának elindítója és szponzora.

További cikkeink agilis átalakulásunkról