Hogy vezesd a jövő vállalatát a jelenben


Az agilis átalakulás a káoszt hozza el és irányíthatatlanná teszi a vállalatot. Az agilis cég olyan, mint egy önvezető autó: feleslegessé teszi a vezetőt. Ez csupán néhány az agilissal kapcsolatos tévhitek közül, amelyeket szeretnénk eloszlatni. Miután eddig az NN Biztosító példáján keresztül bemutattuk az agilis alapjait, kiterjesztését a cég egészére és egy agilis szervezet felépítését, ezúttal azt tárjuk fel egy beszélgetésben, hogyan alakulnak át az agilis működésben a vezetői szerepek.


Ha az új agilis cégstruktúrához az új vezetői szerepmodelleket és felfogást is sikerül hozzákapcsolnunk, az agilis szervezetben a fenti tévhiteknek pont az ellenkezője lesz igaz: sokkal tisztábbak lesznek a vezetői funkciók és hogy kitől mit várunk el. Mindez nagyban segítheti a csapatok és csapattagok közti együttműködést, valamint a vállalat eredményességét.

A vezetői funkciókat érintő változások előtt máris érdemes leszögeznünk, hogy az önálló működés nem egyenlő a vezetetlenséggel. Vagyis az agilisban ugyanúgy megvannak azok a funkciók és mechanizmusok, amelyek koordinálják az egyébként autonóm csapatok működését - ezeket részletesen be is mutatjuk. Azt is látni fogjuk, hogy ezeknek a vezetői funkcióknak a változásai nem ugyanolyan mértékben érintik a felső- és középvezetőket, ezért kitérünk mindazokra a kihívásokra is, amelyek az egyes szinteknél felmerülhetnek.

Mi a CEO és a menedzsment szerepe egy agilis átalakulásban?

- Juhász László: Nem kérdés, hogy az agilis egyik alappillére az autonómia, hogy itt a klasszikus felső utasítások helyett a csapatok sokkal nagyobb önállósággal és felelősséggel vesznek részt a tervezésben és a megvalósításban. Mindez azonban közel sem jelenti azt, hogy a menedzsment hátradől, és hagyja, hogy a squadok járják a maguk útját. Az átállásban és a sikeres agilis működés fenntartásában is elengedhetetlenül fontos szerepe van a vállalatvezetésnek.

Erős felsővezetői elköteleződés nélkül magát az agilis transzformációt sem lehet végigvinni: a változás zászlóvivőjeként a menedzsmentnek már az első lépéseknél is alapvető szerepe van abban, hogy az átállás valóban végbe is menjen (drive). Ezzel párhuzamosan ők kell adják az irányt és a víziót az átálláshoz, ez az úgynevezett strategic alignment nem kiszervezhető vagy delegálható. A vezérigazgató és a board tagjai jelölik ki a stratégiai irányokat és kereteket, ők határozzák meg a prioritásokat, legyen szó akár a transzformációról, akár a későbbi üzletmenetről.

- Sztanó Imre: Az átalakulás elindítása után is meghatározó a CEO és a board szerepe, mivel ők afféle iránytűnek számítanak a szervezetben. Az, hogy egy vezérigazgató egy helyzetben hogyan viselkedik, nagyobb hatással bír, mint bármi, amit kommunikálunk a kollégáink felé. Ezért a felsővezetőknek saját személyükkel is minden percben példát mutatva kell támogatniuk az átalakulást.

A dolog kulcsa és egyben nehézsége is, hogy ehhez nincs egy olyan dolog, amit vezetőként meg kell tennünk vagy el kell sajátítanunk. Rá kell jönnünk, hogyan segíthetjük a szervezetet és a munkatársakat a jobb teljesítményben és az együttműködésben. Ehhez elsősorban irányt kell adnunk, de ezen túl nem micro-menedzselni a munkát, hanem felelősséggel felruházni a kollégákat és teret engedni számukra, motiválni és inspirálni őket.

Hogyan válhat ilyen értelemben agilissá a vállalat igazgatótanácsa?

- SZ. I.: Az NN-nél a menedzsmenttel magunk is sok agilis praktikát használunk, és rengeteget dolgoztunk magunkon mint csapaton. Például ugyanúgy rendszeres retrospektíveket tartunk, mint a squadjaink, ahol egy adott időszakra vonatkozóan értékeljük a saját működésünket, hogy folyamatosan tanulni tudjunk ezekből a tapasztalatokból. Ezekről a megbeszélésekről egyébként száműztük a klasszikus nagy tárgyalóasztalt is, így sokkal lazábbak, rugalmasabbak az egyeztetések.

Azon is sokat dolgoztunk, hogy több autonómiát adjunk a középvezetőknek. Végiggondoltuk, mi az, amivel a menedzsmentnek kell foglalkoznia és mi az, ami már praktikusan a középvezetők döntési körébe kell hogy tartozzon. Mindez számunkra személyesen is nagy változás, ami nem megy egyik napról a másikra.

Mennyiben változik ehhez képest a középvezetők szerepe az agilisban?

- SZ. I.: Abban, hogy az agilis igazán megtapadjon a szervezetben, óriási szerepük van a középvezetőknek, ezért külön figyelmet kell szentelnünk az ő támogatásuknak is, hogy sikeresen tudjanak alkalmazkodni a változáshoz, illetve hogy ők is érezzék a mindennapokban az új működés előnyeit.

- J. L.: Itt látni kell, hogy egy hagyományosan hierarchikus cégnél egy középvezető egy személyben felel mindenért: stratégiát alkot, feladatot oszt, ellenőriz, ő fejleszt, illetve vesz fel és akár bocsát el embereket, ő jutalmaz és nevez ki, sőt akár aktívan kiveszi a részét az operatív munkából is. Ez azonban gyakran illúzió és csak papíron lehet életképes, hogy egy vezető egy személyben képes mindezekről gondoskodni.

Az agilis szervezetben ezért ezeket a funkciókat különböző szerepekre osztjuk fel. A középvezetők így az agilisban product ownerként, scrum masterként vagy chapter leadként működnek, ami jóval tisztább fókuszt teremt, és sokkal könnyebbé teszi a funkciók közti együttműködést. A vezetőket tekintve ez a legfőbb technikai változás. A vezető így nem őrlődik magában a funkcióhalmozódás miatt, nincs konfliktusban a szerepén belül, hanem a különböző vezetők egymást erősítve tudnak kooperálni. Ezzel a középvezetők lesznek azok, akiknek leginkább megváltozik a szerepe, ezzel együtt pedig természetes, hogy náluk jelentkezik a legtöbb kérdőjel és aggály is.

- SZ. I.: Nálunk például a korábbi kockázatelbírálási osztály csapata egyszerre volt felelős fejlesztési és működtetési feladatokért, amit egy vezető koordinált. Most a csapatból egy kolléga az egyik squad-ban olyan fejlesztéseken dolgozik, amelyekkel a kockázatelbírálási folyamat még hatékonyabban működhet, a többiek pedig a chapter lead közvetlen irányítása alatt továbbra is kockázatelbírálási tevékenységet végeznek, folyamatosan beépítve a napi működésbe a squad által szállított folyamati és IT fejlesztéseket.

Mi garantálja, hogy nem fullad káoszba ez az átrendeződés és a csapatok megnövelt autonómiája?

- J. L.: Óriási tévhit, hogy az agilissal olyan szervezetet teremtünk, ahol nincs szükség koordinációra, ez nem igaz. A vezetői szerepkörök letisztázása mellett is meg kell teremtenünk ezeknek a szerepeknek az együttműködését. Ebben segítenek a különféle a koordinációs mechanizmusok, amelyeket kettő plusz egy ágra bonthatunk.

Az első, száraz és unalmas, viszont legalapvetőbb része a dolognak, az operatív feladatok rendezése. Gondolunk itt az olyan részletkérdések százainak rendezésére, mint hogy adott munkatársnak ki hagyja jóvá a szabadságát, milyen csatornán és milyen feladatokat kaphat és így tovább. Ezeket a szabályzatokat és munkaköri leírásokat meg kell csinálni, nem csak a jogszabályi megfelelés miatt, hanem a transzparencia növelése érdekében is, hogy már az átállás napjától minden kolléga pontosan ismerje a folyamatokat és felelősségeket.

Másodszor, ha ez az alapozás megvan, szükségünk lesz azokra a különféle koordinációs fórumokra, amelyek alappillérei az agilis módszertannak. Ezekről bővebben is beszélünk majd a sorozatban, de érdemes már itt megemlíteni a legfontosabbakat, mint a big room planning, a PO sync vagy a community of practice, de az egyes szakterületeken külön is előfordulnak ilyenek, mint például az NN-nél az IT system sync meetingek.

- SZ. I.: Persze a gyakorlatban ezek meghonosítása sem egyszerű. Az NN-nél is volt olyan visszajelzés, hogy túl sok koordinációs értekezleten kell részt venniük a munkatársaknak a normál feladatok mellett, így ezek a hatékonyság rovására mennek. A tapasztalat szerint minél jobban belerázódnak ebbe az újfajta koordinációba a csapatok, annál inkább lehet ritkítani később ezek számát, de eleinte a sűrű egyeztetések elengedhetetlenek, mert fontos segítséget jelentenek az újfajta együttműködési sémák beívódásában.

És végül ott van az a bizonyos "plusz egy" elem, nevezetesen hogy akármilyen fontos is az első két tényező, az együttműködési kultúrát egyik sem helyettesítheti. E nélkül bármilyen szofisztikált folyamatokat kreálhatunk, újra silósodást és inadekvát működést fogunk tapasztalni. Itt érünk vissza a vezetők felelősségéhez: az ő viselkedésük példaként szolgál a munkatársak számára, ők a nagykövetei az "agilist csinálni versus agilisnak lenni" szemléletnek.

Egy vezetővel szemben ezért elvárás, hogy ne csak a saját szakterületét nézze, hanem szélesebb körű együttműködésekre törekedjen, ezzel is minél rugalmasabban alkalmazkodva az egyes helyzetekhez. Nem kevésbé fontos az sem, hogy saját magában és a vele dolgozókban is tudatosítani tudja, hogy ne egy mindent lefedő megoldást hajszoljanak, hanem önállóan is értéket teremtő részekben gondolkozzanak, ilyen elemekből építsék fel szakaszosan a teljes folyamatot.

Végül, de nem utolsó sorban pedig az oly sokat emlegetett felhatalmazás. Legyünk realisták: senki sem fog tudni egyik napról a másikra tökéletesen autonómiát adni vagy épp élni azzal. Ez egy folyamat, vezetőnek és munkatársnak egyaránt tanulnia kell ezt, ahogy folyamatosan fejlődik az ehhez szükséges kölcsönös bizalom a kollégák között.

A vállalati kultúra hangolása tehát legalább olyan fontos a sikerhez, mint a működés technikai módosításai, de ez már egy következő fejezet tárgya lesz.

A szerzőkről

  • Juhász László a Boston Consulting Group szenior partnere és ügyvezető igazgatója, az agilis módszertan vezető szakértője, több agilis transzformációs projekt támogatója.
  • Sztanó Imre 2016 márciusa óta az NN Biztosító elnök-vezérigazgatója, a vállalat agilis transzformációjának elindítója és szponzora.

További cikkeink agilis átállásunkról

Az elefántcsonttorony a múlté, jöhet a Big Room Planning

Az agilisban teljesen új alapokra helyezzük a tervezést: az olyan új technikákkal, mint big room planning (BRP), valóban közvetlen rálátást és ráhatást biztosítunk a kollégáknak, hogy mit és hogyan szeretnénk megvalósítani velük a jövőben.

Részletek

Agilis otthonról? Új kihívások az agilis transzformációk előtt

A valóban agilis szervezetek rugalmasabban reagálnak a koronavírus-helyzetre, mint versenytársaik, de mi van azokkal, akik az agile@scale bevezetés előtt vagy éppen a közepén járnak?

Részletek

Leszámol a csillagháborús projektekkel az új működési modell

Hatékonyságnövelés, nagyobb rugalmasság, gyorsaság - mindezeket hallottuk már az agilis módszertan kapcsán, és ezek valóban fontos előnyei ennek a működésnek. Mára azonban ezekből az általánosságokból olyan misztérium épült az agilis köré, hogy nehéz meglátni az igazi értékét, és azt, hogy hogyan építhetünk erre csapatokat vagy akár egy egész szervezetet.

Részletek

Ossza meg az ismerőseivel is
Kövessen minket a facebook-on is
NN