Hiába "agilis", ha mást érzek a mindennapokban - content


"Nem agilist akarunk csinálni, hanem agilisan akarunk működni" - röviden ez a különbség a puszta módszertan átvétele és egy új gondolkodásmód elsajátítása közt. Egy ilyen kulturális evolúcióhoz azonban jócskán át kell alakulnia nem csak a toborzástól a képzésen át a tehetséggondozásig az összes HR-folyamatunknak, de magának a HR-nek is. Mindezeket persze jelentősen érinti az aktuális pandémiahelyzet is - ahogy arról az előző részben is írtunk -, a feladat fundamentuma azonban változatlan: egy agilis szervezethez a HR-t is agilissá kell tennünk.

Az agilis működést sokszor csak amolyan IT-projektekként, máskor pedig már-már valami ezoterikus fogalomként értelmezik, ilyenkor pedig pont a lényeg vész el, és az átállás eredményessége is elmarad a várakozásoktól. Anélkül, hogy alulbecsülnénk vagy túlmisztifikálnánk az agilist, egy dolgot le kell szögeznünk: az agilis transzformáció messze nem csak módszertani, legalább ennyire kulturális átalakulás is. De hogyan építhető be tudatosan ez a kulturális evolúció a mindennapi működésbe? Talán ez a legnagyobb nehézség egy ilyen transzformációnál.

Kiütközött ez a probléma az NN Biztosítónál is az átállás során?

Sztanó Imre (NN Csoport): Az igazat megvallva igen. Azt hittük, a módszertan átvétele automatikusan magával hozza az agilis attitűd kialakulását is, de tévedtünk. Amikor a magyarországi biztosítónknál még csak egyes csapatainkban használtuk az agilist, azt vettük észre, hogy a módszertant ugyan átvették a csapatok, mégis csikorgott a gépezet, mert nem alakult még ki az újfajta gondolkodásmód. Éppen ezért egy dedikált csapatot állítottunk fel annak kidolgozásához, hogy hogyan tudjuk segíteni ezt a kultúraváltást. A teljes szervezeti átállásunk napjára például elkészítettünk egy saját agilis kézikönyvet a kollégáknak, amelyben öt új alapértéket helyeztünk fókuszba, mint a nyitottság, a határozottság vagy épp a döntéskészség. A célunk az volt, hogy erősítsük a munkatársakban a felhatalmazás és a felelősség érzését, hogy önálló működésre ösztönözzük őket és így valóban dinamikusan és agilisan működhessenek a csapataink. Sok új online és személyes fórumot hoztunk létre: tematikus reggeliket, belső interjúkat sőt egy külön Agilis Napot is szerveztünk, hogy minél többet beszélgetve tudjuk segíteni a kollégákat az új értékek megértésében és átélésében, így ezek szép folyamatosan beívódtak a mindennapi működésünkbe.

Milyen konkrét jelenségekből látszik, ha még nincs meg ez az agilis szemlélet a kollégákban?

Juhász László (Boston Consulting Group): Elég gyakori tünet például, hogy a frissen kinevezett product ownereink (PO) nem érzik át az új szerepkört, így nem mernek bizonyos döntéseket meghozni és betartatni a csapatokkal. Ez pont azért van, mert nem tudják még magukénak az agilis felhatalmazást, ezért továbbra is felettesekhez próbálják delegálni a döntéseket. Persze igaz lehet ez a másik oldalról is, ha a vezetők továbbra is egy sor döntéselőkészítő anyagot várnak el a PO-któl. Az egyik nehézség, hogy túljussunk ezen a holtponton, a másik pedig, hogy még ezzel sem érünk a folyamat végére, egész egyszerűen azért, mert nincs vége. Folyamatosan monitoroznunk kell, hogy a csapatok és a csapattagok mennyire élik át és valósítják meg a mindennapokban az agilis szemléletmódot. Ehhez pedig minél több helyről kell gyűjtenünk az impulzusokat a kollégák részéről a személyes találkozóktól a szakmai napokon és a standupokon át a belső elégedettségfelmérésekig. Ez alapján bármikor képesnek kell lennünk belenyúlni a szervezetbe, segíteni ezt a mentális fejlődést.

Mi a szerepe ebben a HR-nek? Hiszen a munkatársak ilyesfajta támogatását onnan várnánk.

Sztanó Imre: Ez egy kulturális evolúció, amiben a felsővezetésnek kell vinnie a zászlót, de valóban óriási szerepe van a HR-nek abban, hogy meg tudjon tapadni ez az újfajta hozzáállás, amit az agilis megkövetel. HR alatt azonban itt ne csak magára a HR-osztályra gondoljunk, mert ehhez éppúgy kellenek a vezetők és a kollégák is, mindenki, aki az emberi kapcsolatokat alakítja a cégben. Gondoljunk csak bele, milyen hiteltelen, ha a vezetőség agilitásról beszél és agilitást vár el, miközben a munkavállaló teljesen más hatásokat tapasztal a mindennapokban. Hitelesnek éreznénk egy agilist egy olyan cégben, ahol például heteket kell várnia egy új belépőnek a céges laptopjára vagy telefonjára? Ahol az agilis felhatalmazás ellenére tíz-százezres tételekben is vezetői jóváhagyásra kell várnia egy döntéshez? Vagy mondjuk olyan, az agilis működésben már fenntarthatatlan szabályokhoz kell tartania magát, amelyeket még nem sikerült kigyomlálni a céges működésből? Ez csupán néhány példa a számtalan területről, amelyekbe mi is belefutottunk az NN-nél. Ezek a külön-külön talán kevéssé jelentősnek tűnő HR vonatkozású témák összességében nagyban hozzájárulnak az agilis stabil alapjainak megteremtéséhez.

Melyek ezek a területek?

Juhász László: Ha a munkavállalói út szempontjából időrendben nézzük, az első pont a kiválasztás. Mivel az agilis ennyire buzzword-dé vált és nagy a zaj körülötte, meglehetősen nehéz kiszűrni az agilisban tényleg otthonosan mozgó, az új módszertant és szemléletet harmonikusan kezelni tudó munkatársakat. Itt bizony a személyiség sokszor akár többet nyom a latba, mint a képesítés és a tapasztalat. Pontosan kell látni, hogy az adott feladatkörben milyen képességeket és készségeket várunk el a munkatársaktól úgy szakmai, mint emberi értelemben, afféle profilokat építünk fel. Ha ezek megvannak, akkor jön a következő dilemma, hogy mennyire ragaszkodjunk olyan kolléga felvételéhez, aki 100 százalékban megfelel az adott profilnak, vagy vállaljuk, hogy bizonyos területeken még fel kell építenünk az új kollégát. Előbbi nyilván megkönnyíti a későbbi működést, de számolnunk kell a hosszabb és költségesebb kereséssel, sőt a meglévő kollégák közül is akár sokakat el kell engednünk, ha nem felelnek meg pontosan a kritériumoknak. A második útnál pont ennek fordítottja igaz: gyorsabb a keresés, kevesebb az elbocsátás, de jóval nagyobb a képzési feladat. Ezt a dilemmát minden cég az alapján dönti el, mekkora a mérete, mekkora kockázatot jelent a működésére, ha sok kollégát kell elengednie egyszerre, vagy cél-e az átálláskor a létszámcsökkentés.

Ezek szerint a képzés a második fókuszterület a HR-nél ilyenkor?

Sztanó Imre: Pontosan. A magyar NN Biztosítónál azt az utat választottuk, ahol felállítottuk a profilokat, de nem ragaszkodtunk ezekhez 100 százalékban a kiválasztás során, viszont nagy hangsúlyt helyeztünk a kollégák továbbképzésére. Ez nem egyszerű, hiszen nem egy puszta technikai tudást akarunk itt átadni, hanem együttműködési sémákat, helyzetkezelést, rengeteg személyes készséget kell fejlesztenünk. Ezeket nem tudjuk uniformizálva, mindenkinek ugyanúgy átadni: többféle és folyamatos impulzust kell adnunk a kollégáknak, hogy megtalálhassák azt a módot, ahogy ők el tudják sajátítani az adott dolgot. Ha úgy tetszik, nem tananyagot, hanem coachingot adunk a kollégáknak. Ezért mi olyan képzéseket is indítottunk, mint a stresszkezelést, a csapatmunkát, a változáshoz való alkalmazkodást vagy épp a nyílt és eredményes kommunikációt segítő tréningjeink. El kell fogadnunk ugyanakkor, hogy egy ilyen változás egy hosszabb folyamat. Vannak kollégák, akik gyorsan és jól belerázódtak az új működésbe, teljesen új oldalukat tudták kibontakoztatni. De vannak olyanok is akiknek lasabban megy ez a változás és több támogatásra van szükségük.

A képzés után mi a következő HR-es fókuszterület az agilis átállásban?

Juhász László: Én a tehetség- és a teljesítménymenedzsmentet mondanám következőnek. Az elsőt illetően, ahogy említettük, az agilisban sok új személyiségbeli képességre van szükség a sikeres együttműködéshez. De ugyanígy a módszertani tudnivalók mellett a konkrét szakmai ismereteken is újítani kell, már csak azért is, mert egy agilis squadban mindenkinek meg kell tudnia érteni legalább alapfokon, hogy hogyan kapcsolódik össze egyikük munkája a másikéval. Röviden: nem működőképes az a squad, ahol az IT-fejlesztő, a termékfejlesztő és a külső üzleti partnerrel kapcsolatot tartó kolléga elbeszél egymás mellett. Az agilisban tehát egyfelől az egyén helyett sokkal nagyobb fókuszt kap a csapat, másfelől pedig az egyes szaktudások elmélyítése mellett igyekszünk minél több lehetőséget biztosítani a kollégáknak az ezen túlmutató, szélesebb körű ismeretek megszerzésére is. Ez az utóbbi az úgynevezett "T-shape" formula.

Sztanó Imre: Mindez megjelenik a teljesítményértékelésben is a célkitűzéstől a visszajelzésen és értékelésen át a jutalmazásig. A csapatszemlélet erősítése érdekében az egyéni célok mellett mindenkinek csapatcélokat is megfogalmazunk, hogy a squadokban ülő, más-más területről érkező kollégák még inkább érezzék a közös felelősségüket. De az egyéni célokat is tovább bontjuk, és az üzleti mellett személyes fejlődési célokat is felállítunk, pont az előbb említett T-shape, a kiterjedtebb tudás megszerzése érdekében. A munkatársak értékelése is ezek alapján történik, ahol a főként a nagyvállalatokra jellemző évi egyszeri kvantitatív értékelés helyett gyakoribb és sokkal közvetlenebb, sokkal inkább kvalitatív visszajelzésekre törekszünk. Az NN-nél például arra kérjük a kollégákat, hogy napi szinten, folyamatosan adjanak visszajelzést egymásnak, amiben a napi standupok is fontos szerepet játszanak. Illetve az éves helyett negyedéves személyes értékelésekre váltottunk, ahol a vezetők a product ownerektől és a scrum masterektől kapott visszajelzéseket is be kell építsék az értékelésbe. Így jóval relevánsabb visszajelzést tudunk adni a kollégáknak.

Juhász László: De hogy mondjunk még egy fontos területet, ami ide is kapcsolódik, mégis sokszor nem fordítanak rá kellő figyelmet: a céges szabályzatok, avagy policy-k újjáalakítása. Főleg egy multinál rengeteg céges policy-vel találkozunk, amelyek között természetes, hogy van néhány elavult is. Főleg igaz ez egy agilis átállás után. Sokszor ütköznek a kollégák olyan korábbi standardokba, amelyek ellentmondanak az agilisnak. Például lehet, hogy egy döntéshez vezetői jóváhagyásra lenne szükség a policy szerint, miközben az agilisban logikusan ez saját döntés kéne legyen. Az átálláskor ezért nem megúszható munka az összes policy áttekintése és újragondolása.

Sztanó Imre: Igen, ezzel mi is megküzdöttünk Magyarországon, óriási munka volt, de elengedhetetlen. Ennek jegyében egyébként létrehoztunk egy új fórumot is, a Risk Marketet, ahol az összes kontrollfunkció képviselve van a kockázatkezeléstől a jogi területen át a kontrollingig. Itt minden üzleti igényt, kezdeményezést megtárgyalnak a kollégák, és egy egységes elvárásrendszert alakítanak ki a megvalósítás hogyanjáról. Ennek köszönhetően az üzleti területnek nem kell egyenként tárgyalni a kontrollfunkciós területekkel, és az esetlegesen egymásnak ellentmondó követelményeket is ki tudjuk iktatni.

Ha ennyire átalakulnak az agilisban a HR alapfunkciói, a HR maga is agilisabbá kell váljon?

Sztanó Imre: Szerintem ez természetszerűleg meg kell történjen, igen. Akkor lehet hiteles a HR ennek a váltásnak a támogatásában, ha maga is sikerrel használja ezeket a módszertanokat. Legyen az kanban vagy egyéb, fontos, hogy tudatosan válasszon módszertant a csapat, amely leginkább illeszkedik a működésükhöz, és ugyanúgy ennek szellemében működjön, ahogy a squadok is. Illetve az NN Biztosítónál a HR csapatba integráltuk az agilis módszertani szakértőket is. Célunk ezzel az volt, hogy szervezetileg is jobban összeérjen a módszertani és a kulturális dimenziója az átállásnak. Összességében tehát elengedhetetlen, hogy maga a HR is ugyanolyan agilis, tanuló szervezetté váljon, mint amilyenné az egész céget kívánjuk tenni, hogy afféle példamodellként tudja vezetni a transzformációt.

Mindezeknek az újításoknak nyilván kulcseleme, hogy hogyan kommunikáljuk ezeket a kollégáknak felé.

Juhász László: Pontosan így van. Ahogy mondtuk, egy új szemlélet- és gondolkodásmódot akarunk átadni, ez pedig nagyon intenzív, finoman hangolt és nyitott kommunikációt igényel. Új fórumok kellenek, ahol oda-vissza kommunikációra van lehetőség a vezetők és a csapattagok közt, információt, tapasztalatot, ötletet cserélhetünk, megtalálhatjuk és formálhatjuk a fejlesztendő elemeket. Ez azonban egy akkora téma, hogy egy külön részt is szentelünk neki az agilis sorozatunk következő cikkében, ugyancsak az NN Biztosító konkrét példáin keresztül.

(Sztanó Imre az NN Biztosító magyarországi elnök-vezérigazgatói posztja után 2020 év elejétől a holland NN Csoport nemzetközi digitalizációs igazgatói (Chief Digital Officer) posztját látja el.)

További cikkeink agilis átállásunkról

Agilis otthonról? Új kihívások az agilis transzformációk előtt

A valóban agilis szervezetek rugalmasabban reagálnak a koronavírus-helyzetre, mint versenytársaik, de mi van azokkal, akik az agile@scale bevezetés előtt vagy éppen a közepén járnak?

Részletek

Az elefántcsonttorony a múlté, jöhet a Big Room Planning

Az agilisban teljesen új alapokra helyezzük a tervezést: az olyan új technikákkal, mint big room planning (BRP), valóban közvetlen rálátást és ráhatást biztosítunk a kollégáknak, hogy mit és hogyan szeretnénk megvalósítani velük a jövőben.

Részletek

Hogy vezesd a jövő vállalatát a jelenben

Az agilis átalakulás a káoszt hozza el és irányíthatatlanná teszi a vállalatot. Az agilis cég olyan, mint egy önvezető autó: feleslegessé teszi a vezetőt. Ez csupán néhány az agilissal kapcsolatos tévhitek közül, amelyeket szeretnénk eloszlatni.

Részletek

Ossza meg az ismerőseivel is
Kövessen minket a facebook-on is
NN